Martes 27 de Septiembre de 2016
La construcción de una marca es una actividad profundamente humana, un fenómeno cultural y esencialmente urbano. Por lo tanto comprender su dinámica implica comprender las culturas en las que está inmersa o, mejor aún, comprender su propia cultura. Asumir que una marca sólo vive en las mentes de los consumidores es perderse parte de su historia.
Hoy sabemos que una marca se define por su “comunidad”, no sólo por sus audiencias primarias. Hay grupos de personas en la creación y la gestión de una marca, la distribución, quienes la compran o rechazan, los accionistas, los vendedores, los proveedores, mayoristas, minoristas, etc. Todos conforman una comunidad que da vida y entidad a una marca. Desde luego existe un grupo reducido de ‘propietarios’, pero la verdadera existencia y sobrevida de una marca implica una acción colectiva.
De esta comunidad, tal vez el grupo más olvidado a la hora de comunicar y seducir son los mismos empleados de la compañía. El foco, demasiadas veces puesto en el consumidor, llena de sombras e incertidumbres al resto de la comunidad de marca.
Una marca sólida se construye sobre una estrategia de negocio y una estrategia de marca sólidas. Es natural y hasta conveniente que la estrategia de negocios sea un asunto reservado, pero la estrategia de marca debe comunicarse internamente de forma clara, basado en un programa diseñado para las distintas audiencias internas. Pero esto no alcanza.
Comunicar la marca internamente es un desafío enorme, pero el desafío mayor es la modificación del comportamiento de los empleados en el sentido de la estrategia de marca. Cada empleado debe ser un representante, una suerte de evangelizador, que comprende y vive la marca en cada una de sus acciones, internas o externas. Las marcas que admiramos tienen empleados orgullosos de pertenecer a ellas. Las empresas exitosas a través del tiempo se conforman con equipos involucrados emocionalmente, dispuestos a colaborar más allá de sus funciones específicas y a integrar esta comunidad con una participación activa.
IN & OUT
In-Branding (o Brand Alignment), es la disciplina orientada a estos objetivos. De la estrategia de marca lo más relevante, lo que mueve y promueve alianzas, son sus valores. Los valores de una marca son los que hablan de su cultura, los que cuentan su historia y definen sus objetivos. Los valores ayudan a diferenciar marcas y modelos de gestión. Pero lo más importante de los valores claramente definidos, es que pueden ser vividos por igual en cada sector de una compañía, en cada área de trabajo, escala y grado de responsabilidad. Los valores aglutinan y consolidan patrones de conductas comunes que alimentan la marca, y por consecuencia el crecimiento de su comunidad.
Esto es muy evidente en compañías de servicios y financieras. Además de la calidad de las prestaciones y los servicios específicos, la calidad de atención es determinante en la elección de una marca. Cada representante de la marca en contacto con usuarios debe actuar en el sentido de la marca, debe encarnar sus valores con conductas sintónicas. En la industria hotelera es la esencia misma del negocio, el modo de relación entre marca y audiencia. Quien haya vivido la experiencia Club Med entenderá bien este argumento. Personas que hacen de la promesa de marca una vivencia cotidiana, con pasión y convencimiento.
COMPROMISO UNIVERSAL
Las industrias tradicionales pesadas también necesitan alinear las acciones de sus empleados. Las fusiones y adquisiciones de compañías nacionales y transnacionales nos plantean el desafío de transformar las distintas culturas organizacionales en una sola, y hacer convivir culturas nacionales en una sola empresa. Recordemos en la industria energética las experiencias de nuestro pasado reciente: una compañía de origen español, Repsol, adquiriendo una marca insignia argentina, YPF. Un grupo de petroleras nacionales (Isaura, Puma y Astra) se convierten en una marca joven con peso propio, EG3; luego pasa a las manos españolas Repsol YPF y finalmente adquirida por el gigante brasileño Petrobras, quien unos años después adquiere además los negocios energéticos del tradicional grupo de los Pérez Companc, PeCom. Es difícil imaginar la convivencia positiva de estas culturas sin mediar un programa de alineamiento interno de las acciones.
En compañías públicas el directorio y en particular los CEOs están públicamente expuestos. Los accionistas además de esperar resultados concretos, observan el comportamiento de sus CEOs y grado de convencimiento que producen entre sus empleados y empresas, el modo en que consiguen crear un espíritu de colaboración y crecimiento, e involucrarlos con su visión. Es crucial entonces para estos ejecutivos sobreexigidos comunicarse con claridad y transformar en aliados a sus dirigidos. Los accionistas de Amazon.com aceptaron y compartieron la estrategia de largo plazo de Jeff Bezos, CEO de la compañía. Bezos ha sido frontal, honesto e inclusivo en relación a la comunidad de marca, aplazando ganancias de corto plazo para construir una de las grandes marcas en internet.
Ninguna transformación en la cultura organizacional de una compañía ha sido posible sin el entendimiento y la participación a todas las áreas de la organización, atendiendo a su propia historia y su ADN. De esta inclusión nace el compromiso: empleados creativos y dispuestos a dar algo más. Compañías con visiones claras y compartidas, y CEOs transparentes al frente de grupos humanos con convicciones fuertes, especialmente en tiempos de cambio.
LA MARCA EN LA GENTE
Además de los CEOs, otro gran auspiciante de los procesos de alineamiento interno de marca son los responsables de Recursos Humanos. Conocer y compartir objetivos comunes impacta inclusive en los procesos de selección de personal. ¿Si las áreas de Marketing son los custodios de la marca física hacia afuera, quién entonces es responsable por los comportamientos internos? Recursos Humanos se ve objetivamente beneficio por la menor rotación de personal y en consecuencia por la reducción de costos de atracción de talento. Una compañía con empleados orgullosos genera una onda expansiva, una ola favorable que atrae a los mejores. Algunas cuantificaciones son posibles para evaluar el éxito de un programa de alineamiento interno. Empleados satisfechos permanecen con mayor frecuencia en sus empresas, con un ahorro de 1 a 1,5 del salario anual por rotación de empleado. Otro dato indica que el 38% de los empleados de alto compromiso, tienen un rendimiento por encima del promedio esperado.
Todo comienza por una definición clara e inspiradora de esta estrategia de marca y sus valores. Luego es necesario medir en las distintas audiencias internas el grado de comprensión, credibilidad y aceptación de estos valores. No es sólo una encuesta de clima organizacional, sino una medida exacta del camino a recorrer y los obstáculos que aparecerán en ese camino.
Otro dato importante es saber con que medios y recursos de comunicación se cuenta: medios electrónicos, house organs, gráfica, puntos de encuentro, reuniones periódicas, workshops. Luego se determinan los embajadores de marca: aquellos empleados comprometidos con la visión estratégica de la marca que además tengan el carisma y credibilidad entre sus pares, líderes naturales y representantes de las conductas esperadas.
La segmentación de las audiencias internas debe ser tan precisa como la segmentación utilizada para los mercados masivos. En este punto la forma de abordar la comunicación es similar a la de las audiencias externas, sólo que las segmentaciones de tareas o socioeconómicas, sino por disciplinas, aspiraciones o unidades de negocio. Sólo entonces se puede diseñar un programa que se extenderá en el tiempo lo necesario para ser asimilados con naturalidad. Este proceso puede tomar un año completo, para luego monitorear y medir su éxito.
En una primera fase de Conocimiento se comunica la estrategia de forma simple y directa, apelando emocionalmente a relatos e historias de la compañía. La segunda fase es la de Aceptación, el momento de los workshops, tareas compartidas que promueven la colaboración en interacción con los pares. Finalmente en la fase de Mantenimiento se recibe el input de los propios empleados para ajustar la comunicación y sostener la calidad de la comunicación para completar el ciclo.
Hoy sabemos que una marca se define por su “comunidad”, no sólo por sus audiencias primarias. Hay grupos de personas en la creación y la gestión de una marca, la distribución, quienes la compran o rechazan, los accionistas, los vendedores, los proveedores, mayoristas, minoristas, etc. Todos conforman una comunidad que da vida y entidad a una marca. Desde luego existe un grupo reducido de ‘propietarios’, pero la verdadera existencia y sobrevida de una marca implica una acción colectiva.
De esta comunidad, tal vez el grupo más olvidado a la hora de comunicar y seducir son los mismos empleados de la compañía. El foco, demasiadas veces puesto en el consumidor, llena de sombras e incertidumbres al resto de la comunidad de marca.
Una marca sólida se construye sobre una estrategia de negocio y una estrategia de marca sólidas. Es natural y hasta conveniente que la estrategia de negocios sea un asunto reservado, pero la estrategia de marca debe comunicarse internamente de forma clara, basado en un programa diseñado para las distintas audiencias internas. Pero esto no alcanza.
Comunicar la marca internamente es un desafío enorme, pero el desafío mayor es la modificación del comportamiento de los empleados en el sentido de la estrategia de marca. Cada empleado debe ser un representante, una suerte de evangelizador, que comprende y vive la marca en cada una de sus acciones, internas o externas. Las marcas que admiramos tienen empleados orgullosos de pertenecer a ellas. Las empresas exitosas a través del tiempo se conforman con equipos involucrados emocionalmente, dispuestos a colaborar más allá de sus funciones específicas y a integrar esta comunidad con una participación activa.
IN & OUT
In-Branding (o Brand Alignment), es la disciplina orientada a estos objetivos. De la estrategia de marca lo más relevante, lo que mueve y promueve alianzas, son sus valores. Los valores de una marca son los que hablan de su cultura, los que cuentan su historia y definen sus objetivos. Los valores ayudan a diferenciar marcas y modelos de gestión. Pero lo más importante de los valores claramente definidos, es que pueden ser vividos por igual en cada sector de una compañía, en cada área de trabajo, escala y grado de responsabilidad. Los valores aglutinan y consolidan patrones de conductas comunes que alimentan la marca, y por consecuencia el crecimiento de su comunidad.
Esto es muy evidente en compañías de servicios y financieras. Además de la calidad de las prestaciones y los servicios específicos, la calidad de atención es determinante en la elección de una marca. Cada representante de la marca en contacto con usuarios debe actuar en el sentido de la marca, debe encarnar sus valores con conductas sintónicas. En la industria hotelera es la esencia misma del negocio, el modo de relación entre marca y audiencia. Quien haya vivido la experiencia Club Med entenderá bien este argumento. Personas que hacen de la promesa de marca una vivencia cotidiana, con pasión y convencimiento.
COMPROMISO UNIVERSAL
Las industrias tradicionales pesadas también necesitan alinear las acciones de sus empleados. Las fusiones y adquisiciones de compañías nacionales y transnacionales nos plantean el desafío de transformar las distintas culturas organizacionales en una sola, y hacer convivir culturas nacionales en una sola empresa. Recordemos en la industria energética las experiencias de nuestro pasado reciente: una compañía de origen español, Repsol, adquiriendo una marca insignia argentina, YPF. Un grupo de petroleras nacionales (Isaura, Puma y Astra) se convierten en una marca joven con peso propio, EG3; luego pasa a las manos españolas Repsol YPF y finalmente adquirida por el gigante brasileño Petrobras, quien unos años después adquiere además los negocios energéticos del tradicional grupo de los Pérez Companc, PeCom. Es difícil imaginar la convivencia positiva de estas culturas sin mediar un programa de alineamiento interno de las acciones.
En compañías públicas el directorio y en particular los CEOs están públicamente expuestos. Los accionistas además de esperar resultados concretos, observan el comportamiento de sus CEOs y grado de convencimiento que producen entre sus empleados y empresas, el modo en que consiguen crear un espíritu de colaboración y crecimiento, e involucrarlos con su visión. Es crucial entonces para estos ejecutivos sobreexigidos comunicarse con claridad y transformar en aliados a sus dirigidos. Los accionistas de Amazon.com aceptaron y compartieron la estrategia de largo plazo de Jeff Bezos, CEO de la compañía. Bezos ha sido frontal, honesto e inclusivo en relación a la comunidad de marca, aplazando ganancias de corto plazo para construir una de las grandes marcas en internet.
Ninguna transformación en la cultura organizacional de una compañía ha sido posible sin el entendimiento y la participación a todas las áreas de la organización, atendiendo a su propia historia y su ADN. De esta inclusión nace el compromiso: empleados creativos y dispuestos a dar algo más. Compañías con visiones claras y compartidas, y CEOs transparentes al frente de grupos humanos con convicciones fuertes, especialmente en tiempos de cambio.
LA MARCA EN LA GENTE
Además de los CEOs, otro gran auspiciante de los procesos de alineamiento interno de marca son los responsables de Recursos Humanos. Conocer y compartir objetivos comunes impacta inclusive en los procesos de selección de personal. ¿Si las áreas de Marketing son los custodios de la marca física hacia afuera, quién entonces es responsable por los comportamientos internos? Recursos Humanos se ve objetivamente beneficio por la menor rotación de personal y en consecuencia por la reducción de costos de atracción de talento. Una compañía con empleados orgullosos genera una onda expansiva, una ola favorable que atrae a los mejores. Algunas cuantificaciones son posibles para evaluar el éxito de un programa de alineamiento interno. Empleados satisfechos permanecen con mayor frecuencia en sus empresas, con un ahorro de 1 a 1,5 del salario anual por rotación de empleado. Otro dato indica que el 38% de los empleados de alto compromiso, tienen un rendimiento por encima del promedio esperado.
Todo comienza por una definición clara e inspiradora de esta estrategia de marca y sus valores. Luego es necesario medir en las distintas audiencias internas el grado de comprensión, credibilidad y aceptación de estos valores. No es sólo una encuesta de clima organizacional, sino una medida exacta del camino a recorrer y los obstáculos que aparecerán en ese camino.
Otro dato importante es saber con que medios y recursos de comunicación se cuenta: medios electrónicos, house organs, gráfica, puntos de encuentro, reuniones periódicas, workshops. Luego se determinan los embajadores de marca: aquellos empleados comprometidos con la visión estratégica de la marca que además tengan el carisma y credibilidad entre sus pares, líderes naturales y representantes de las conductas esperadas.
La segmentación de las audiencias internas debe ser tan precisa como la segmentación utilizada para los mercados masivos. En este punto la forma de abordar la comunicación es similar a la de las audiencias externas, sólo que las segmentaciones de tareas o socioeconómicas, sino por disciplinas, aspiraciones o unidades de negocio. Sólo entonces se puede diseñar un programa que se extenderá en el tiempo lo necesario para ser asimilados con naturalidad. Este proceso puede tomar un año completo, para luego monitorear y medir su éxito.
En una primera fase de Conocimiento se comunica la estrategia de forma simple y directa, apelando emocionalmente a relatos e historias de la compañía. La segunda fase es la de Aceptación, el momento de los workshops, tareas compartidas que promueven la colaboración en interacción con los pares. Finalmente en la fase de Mantenimiento se recibe el input de los propios empleados para ajustar la comunicación y sostener la calidad de la comunicación para completar el ciclo.
